副業人材と二人三脚で挑む、自律した組織づくり

「全員が対等」―社長も現場から知恵を借りる、フラットな組織文化
質問：貴社の組織や社風についてお教えください。

鈴木氏：
当社の主な事業は自動車販売・整備や福祉施設の運行管理ですが、従業員の年齢層が非常に幅広く、経験豊富なベテランも多く活躍しています。社風を一言で表すなら「フラット」ですね。正社員もアルバイトも関係なく、全員が対等だという考えを共有しています。私自身も、現場のことは現場が一番よく知っていると思っているので、変なプライドを持たずに「分からないことはすぐに聞く」というスタンスです。あえて現場に権限を与え、従業員同士が助け合いながらも自律した組織をめざしています。

組織拡大に伴う「ホウレンソウ」と「評価制度」の仕組み化が急務に
質問：今回、OSAKAしごとフィールド中小企業人材支援センターを活用された経緯をお教えください。

鈴木氏：
きっかけは金融機関からの紹介でした。当時、業績は好調だったのですが、事業拡大に伴って「仕組み化」の必要性を感じていました。従業員が増えるにつれ、ホウレンソウ（報告・連絡・相談）をどう仕組み化するか、また彼らのモチベーションを上げるための「評価制度」をどう作るか。そういった悩みを専門家の方に相談したところ、提案いただいたのが「副業人材」の活用でした。当時は副業人材という言葉に馴染みはありませんでしたが、外部のプロの知見を借りてプロジェクトを進められる点に、大きな可能性を感じて導入を決めました。

制度作りを超えた「対話」のサポート。現場の不安を解消し、自律を促すデジタル化の推進
質問：実際に支援メニューを活用してみて、どのような変化があったかお教えください。

鈴木氏：
OSAKAしごとフィールド中小企業人材支援センターにある 「中核人材雇用戦略デスク」を通じて副業人材を募集したところ、なんと25名もの方から応募をいただきました。その中から、大手企業にお勤めの方と契約し、現在も継続して協働しています。驚いたのは、その方の守備範囲の広さです。当初、理念策定と評価制度の構築を依頼したのですが、その方は単に制度を作るだけでなく、従業員との「対話」を非常に重視してくださいました。例えば、経験の浅い管理職が年上のドライバーをまとめきれなかったり、一部の従業員が悩みを抱え込んだりといった場面で、進んで相談役として動いてくれたのです。社長である私が直接言うと角が立つようなことでも、その方が間に入ってくれることで、現場からも意見が出やすくなり、ホウレンソウ（報告・連絡・相談）が徹底されるようになりました。土壌を丁寧に整備していただいたので、ここから理念策定や制度構築をさらに進めていきます。

現在は業務効率化をめざして、各部署の従業員がスマホでいつでも確認できる「デジタルマニュアル」の整備にも取り組んでいます。こちらも副業人材の方と共に進めており、ただの作業手順書ではなく、当社の考え方やめざす方向性の浸透も意図した構成にする計画です。組織が足並みを揃えながらもシステマチックに動くための土台が、着実に出来上がっています。これほど優秀な方と巡り会えたのは、OSAKAしごとフィールドの専門家の方から助言をいただいたからこそです。

従業員が将来を描ける環境を整え、次世代へ事業を引き継ぐ
質問：最後に、今後の展望についてお教えください。

鈴木氏：
まずは、現在進めている評価制度を完成させることが最優先です。ドライバーという職種は、キャリアのビジョンを描きにくい側面があります。「いつまでこの仕事を続けるのか」「どう頑張れば評価されるのか」を明確にし、従業員が安心して長く働ける環境を整えたい。部門ごとに評価基準を分けるなど、より納得感のある形を模索しながら、最終的には次世代へ円滑に事業を引き継げるような、強くて温かい組織運営をめざしていきたいですね。