テレワークの導入で、
潜在的労働力を巧みに活用

テレワーク実施への試行錯誤

働きたい意思はあるものの、家庭や育児の都合で仕事との両立が難しかった社員の完全テレワーク化を図るために、客先に出向いての打合わせや営業活動は大木社長自らが行ったと言う。大木社長が持ち帰った仕事の業務分担を明確にしたうえで、各担当へ振分けていく。この際、特に注意したのが、過度に負担をかけすぎないようにした点だ。各人のスキルを考慮して作業量を調整すると共に、担当業務以外にも全体の流れを見せることで、アウトプットの方向性を予め擦り合わせ、無駄な修正作業を削減した。また4~5名のチーム制をとり、困難が発生した際の相談経路を明確化したこと、未経験者には1対1で専任のアドバイザーをつけ、電話やメール・webMTGツール等で密なコミュニケーションをとったことが、テレワーク中でも孤立しない体制構築に一役買った。

悩んだ末の女性活用へ

大手電機メーカーのベンチャープログラムにより独立した同社の業務は、シュミレーション解析という非常に高い専門性が求められることもあり、設立早々社員の確保に苦労することとなる。当然、元の職場の同僚に移籍を勧めること等は禁止されており、秘密保持の観点からポスドク等の外部研究員を入れるのも厳しい状況であった。考え抜いた結果、たどり着いたのは、かつて共に仕事をしていた優秀な女性社員の活用だった。働きたいという意思はあるものの、家庭や育児の都合で仕事を離れざるを得なかった女性達だ。彼女たちでも働きやすいようにと、会社立ち上げと共にテレワークの導入を開始した。元メンバーという事でお互いの性格も把握しており、既に信頼関係が構築されていたことがテレワーク導入を後押しできたのではないかと大木社長は語る。

年齢・性別関係なくいきいき働ける職場に！

このような設立当初からの試行錯誤が実を結び、同社には現在、60歳以上の男性が5名、子育て中の女性が11名在籍している。大木社長ともう1名との計2名がサテライトラボと呼ばれる本社に常駐している以外は、在宅で仕事に従事しているが滞りなく業務を遂行することができている。最も遠い時は山形-大阪間の586キロ離れた場所から仕事を行っていたというから驚きだ。また関西地区の人を対象に2～3か月に1度みんなが集まるランチ会を開催しているというが、ここでも同じ状況下におかれる社員が多いからこそ、仕事の悩み・家庭の悩み・育児の悩みまで共有でき、家庭・仕事両面のストレスを発散できるという副産物も見られた。今後は日本から世界へとさらに視野を広げ、時間や空間に捉われない働き方の出来る会社を目指していくと大木社長は先を見据える。